12 Massnahmen um ihre Organisation zu sabotieren
Dass die grössten, wichtigsten und einst vertrauenswürdigsten Institutionen in unserer Gesellschaft heute Schwierigkeiten haben ist offensichtlich. Seien es Regierungsorganisationen, Grossunternehmen in der Wirtschaft, Institutionen im Gesundheits- oder Bildungswesen, aber auch Non-Governmental-Organizations, sie alle kämpfen mit einem lähmenden Verwaltungsapparat. Mit der Art und Weise wie wir heute arbeiten, sind wir nicht nur ineffizient, wir sabotieren sogar regelrecht unsere Organisationen und Unternehmen.
Der stetige Wachstum und die Bürokratie, welche die grossen Organisationen haben erfolgreich und stark werden lassen, werden heute, in einer Zeit des ständigen und raschen Wandels immer mehr zu einer gefährlichen Belastung, zu einer regelrechten Bürde.
Genau mit diesem Phänomen beschäftigt sich Aaron Dignan. Der Unternehmer und Autor war Mitglied in Verwaltungs- und Beiräten von zahlreichen erfolgreichen Unternehmungen wie GE, American Express, PepsiCo und dem Cooper Hewitt National Design Museum.
Seit rund zehn Jahren Jahren untersucht Dignan Organisationen, welche Arbeitsmodelle haben, die Anpassungsfähigkeit und Autonomie gegenüber Effizienz und Kontrolle in den Vordergrund stellen.
In seinem im Jahr 2019 erschienen Buch "Brave New Work" – ein hervorragendes Buch - veröffentlichte er eine Liste mit 12 typischen Verhaltensweisen in der modernen Arbeitswelt.
Als ich die Liste das erste Mal gelesen habe, musste ich sagen, dass mir diese Situationen allesamt bekannt vorkommen. Ich bin gespannt, ob ihr diese Erfahrungen auch schon gemacht habt und ob ihr solche Mitarbeitende, die diese Verhaltensweisen an den Tag legen, auch schon erlebt habt.
Der "Dienstweg" ist strikte einzuhalten. Auch wenn Entscheidungen beschleunigt werden sollen, sind Abkürzungen um jeden Preis zu verhindern.
Bei Sitzungen müssen lange Reden gehalten werden. Reden Sie so oft wie möglich und so lange wie möglich. Veranschaulichen Sie Ihre "Punkte" durch ausführliche Anekdoten und Berichte über persönliche Erfahrungen.
Wenn möglich, verweisen Sie alle Angelegenheiten und Probleme zur "weiteren Untersuchung, Analyse und Prüfung" an Arbeitsgruppen und spezielle Ausschüsse. Diese Arbeitsgruppen sollten möglichst gross, nie aber kleiner als fünf Personen.
Bringen Sie irrelevante Themen so häufig wie möglich zur Sprache. Auch scheinbar unwesentliche Dinge, sollten stets umfassend und genau analysiert werden.
Verlangen Sie grosse Präzision. Feilschen Sie um den exakten Wortlaut von Mitteilungen, Stellungnahmen, Protokollen und Beschlüssen.
Machen Sie Rückkommensanträge. Verweisen Sie auf Angelegenheiten, die in der letzten Sitzung beschlossen wurden, und versuchen Sie, die Frage nach der Zweckmässigkeit dieses Beschlusses neu zu stellen. So können überhastete, zu wenig reflektierte Entschlüsse korrigiert werden.
Plädieren Sie immer wieder für "Vorsicht" und für "Vernunft". Argumentieren Sie, dass mutige und zu eilige Beschlüsse zu vermeiden sind, weil diese später zu Peinlichkeiten, Schwierigkeiten oder gar zu einem Reputationsschaden führen können.
Seien Sie besorgt über die Angemessenheit jeder Entscheidung - werfen Sie die Frage auf, ob die in Betracht gezogene Massnahme tatsächlich in die Zuständigkeit ihrer Gruppe fällt oder ob sie allenfalls mit der Strategie einer höheren Ebene in Konflikt geraten könnte.
Vermeiden Sie bei der Schulung neuer Mitarbeiter komplette und vollständige Informationen zu geben. Neue Mitarbeitende sind schrittweise in das System einzuführen. Zu viel Wissen, wirkt dabei belastend.
Führen Sie möglichst viele Sitzungen, Rapporte und Konferenzen durch. Besonders wenn es sich um kritischere Arbeiten handelt sind.
Multiplizieren Sie die Verfahrens- und Genehmigungsschritte, in den Bereichen Auftragserteilung, Spesenvergütungen, Zeiterfassung, u.s.w. Sorgen Sie dafür, dass mindestens drei Personen alles absegnen müssen.
Seien Sie präzise, wenn es um die Einhaltung von Weisungen, Vorschriften, Regulierungen und Prozessen geht und verlangen Sie diese Präzision auch von ihren Mitarbeitenden. Klären Sie alles juristisch ab.
Und, kommen Ihnen diese zwölf Punkte bekannt vor?
Einigen Kollegen, die in grösseren Organisationen tätig sind, habe ich diese Frage auch gestellt.
Alle haben mir gesagt, dass sie diese Punkte eigentlich fast permanent erleben… ¨
Es sind auch genau diese Punkte, welche dazu führen, dass das Arbeiten in grösseren Unternehmungen ein derart grosses Frustrationspotential hat. Es sind diese Punkte, die dazu führen, dass wir zu wenig Zeit haben um nachzudenken, kreativ zu sein, Lösungen zu finden und schlussendlich unsere Arbeit zu erledigen. Es sind genau diese Punkte, welche einem die Handlungsfreiheit maximal einschränken.
Von allen Seiten wird Druck auf die Mitarbeitenden ausgeübt, man verlangt Wachstum, mehr Effizienz und weniger Fehler, gleichzeitig sollen Kosten gespart und Personal abgebaut werden. Es ist als ob man von jemandem verlangt die 100 Meter in unter 15 Sekunden zu laufen, dieser Person aber die Beine zusammenbindet.
Nun, was glauben Sie wie ist der Autor Aron Dignan auf diese Liste mit diesen 12 Punkten gekommen? Hat er eine Studie gemacht, eine Umfrage oder gar etwa eine arbeitspsychologische Arbeitsplatzanalyse durchgeführt?
Nein, weitgefehlt. Die Quelle dieser Liste ist fast 80 Jahre alt.
Im Jahr 1944, auf dem Höhepunkt des Zweiten Weltkriegs, war Major General William J. Donovan der Koordinator der US Geheimdienste und Direktor des United States Office of Strategic Services (dem Vorläufer der CIA).
Donovan suchte nach Möglichkeiten, feindliche Staaten zu untergraben und zu destabilisieren, insbesondere solche, die im Krieg eine wichtige Rolle spielten.
Zu diesem Zweck gab er ein neues militärisches Reglement in Auftrag, das dann vom Office of Strategic Services entwickelt wurde. Das Handbuch sollte im feindlichen Gebiet normalen Bürgern, die mit den Alliierten sympathisierten, zur Verfügung gestellt werden.
Es sollte diesen Bürgern helfen, "einfache Sabotageakte" auszuführen, um so ihre eigene Gesellschaft, ihre Gemeinden und Unternehmen möglichst effektiv zu destabilisieren.
Das "Simple Sabotage Field Manual" umfasste alles von der Beschädigung von Gebäuden und Infrastruktur bis hin zur Unterbrechung von Versorgungsleitungen.
Am Ende des Handbuchs gab es zudem noch einen kleinen Abschnitt, der sich mit der Störung des täglichen Geschäftsbetriebs befasste.
Wie Sie wohl bereits vermuten, stammt die Liste mit den 12 Punkten aus genau diesem Handbuch, dem "Simple Sabotage Field Manual" aus dem Jahre 1944.
Ein Handbuch, dessen Zielpublikum den Amerikanern freundlich gesinnte Saboteure in feindlichen Ländern, war.
Ein Handbuch, dass zum Ziel hatte, die Wirtschaft in den feindlichen Ländern so stark wie möglich zu stören und zu beeinträchtigen, so, dass die Moral der Bevölkerung so tief wie möglich sinkt…
Was heisst das für unsere Institutionen, unsere staatlichen Organisationen, unsere Grossunternehmungen und grossen Verbände, wenn die Tipps aus dem "Simple Sabotage Field Manuel" heute selbstverständlich angewendet werden, tagtäglich, branchenübergreifend? Nicht im Sinne der Sabotage, sondern gut gemeint!
Die Bürokratie hat nur wenige Fans. Walmart-CEO Doug McMillon nennt sie "einen Schurken". Der stellvertretende Vorsitzende von Berkshire Hathaway, Charlie Munger, sagt, ihre Tentakel sollten wie "das Krebsgeschwür, dem sie so sehr ähneln", behandelt werden. Jamie Dimon, der CEO von JPMorgan Chase, stimmt zu, dass Bürokratie "eine Krankheit" ist (Quelle Harvard Business Review).
Diese Führungspersönlichkeiten wissen, dass Bürokratie jede Initiative untergräbt, die Anpassungsfähigkeit einer Organisation verhindert, die Risikobereitschaft hemmt und die Kreativität unterdrückt.
Und doch stehen wir heute hier und erkennen unsere Organisationen in den Anweisungen des "Sabotage Handbuches" aus dem Jahre 1944 wieder. Wir sehen unsere Kollegen in dem Handbuch beschrieben und wenn wir ganz ehrlich sind, dann sehen wir vielleicht sogar uns selbst. Irgendwie ist die heutige moderne Arbeit zu einem Sabotageakt geworden…
Es ist meine Meinung, dass wenn wir so weiterfahren, wir unsere Institutionen, unsere Wirtschaft und unsere staatlichen Organisationen tatsächlich derart sabotieren, dass diese über kurz oder lang zu Grunde gehen.
"Wir haben nicht genug Zeit, um unsere Arbeit zu erledigen, aber wir füllen unsere Tage mit endlosen Sitzungen. Wir haben nicht die Informationen, die wir brauchen, aber wir werden mit E-Mails, Dokumenten und Daten überschüttet. Wir wollen schnell und innovativ sein, aber wir scheuen das Risiko und halten unsere besten Mitarbeiter davon ab. Wir behaupten, in Teams zu arbeiten, aber wir vertrauen einander nicht wirklich. Wir wissen, dass die Art und Weise, wie wir arbeiten, nicht funktioniert, aber wir können uns keine Alternative vorstellen oder es fehlt uns die Vorstellungskraft oder dann den Mut, um Neues auszuprobieren", schreibt Aaron Dignan in seinem Buch "Brave New Work".
Dass es tatsächlich auch ohne administrativen Wasserkopf geht, beweist die erfolgreiche holländische "Spitex-Organisation" "Buurtzorg" mit 14'000 angestellten Krankenpflegerinnen und -pfleger und einer lediglich 50-köpfigen Verwaltung!
Durch das auf Eigenverantwortung und Eigeninitiative basierenden Modell von "Buurtzorg" konnten die Dienstleistungen massiv verbessert, die Kundenzufriedenheit gesteigert und Kosten massiv gesenkt werden.
Sämtliche Pflegefachkräfte arbeiten in selbstorganisierten Teams mit voller Handlungsfreiheit.
Der Gründer ist der Ansicht, dass erwachsene Menschen selber in der Lage sind zu denken und zu organisieren: "Managing, is bullshit, just let people do their job", so Jos de Blok.
Damit wir uns nicht zunehmend selber sabotieren und uns langsam zu Grunde richten, sollten wir uns vermehrt in unseren Organisationen die Worte des Holländers Jos de Bok zu Herzen nehmen und die Leute einfach ihren Job machen lassen, statt sie zu managen und zu regulieren.
Dies gilt meiner Meinung nach auch für den Staat und die Gesellschaft. Es ist eine ganz kleine Gruppe von Menschen, die tatsächlich zu ihrem Wohle bevormundet werden muss, die allermeisten Menschen sind nämlich durchaus im Stande selbständig ohne den Einfluss eines bevormundenden Staates zu entscheiden und zu handeln."
Also, schenken wir den Menschen in unserem Umfeld, sei es in der Familie, bei der Arbeit oder auch im Verein das Vertrauen und geben wir ihnen die grösstmögliche Handlungsfreiheit.
Vereinfachen wir Abläufe in dem wir Weisungen und Regulierungen, Statusberichte, Kontrollinstrumente etc. auf ein Minimum beschränken.
Aber eben, das ist nicht so einfach, wie es sich anhört. Um es in den Worten von Jos de Blok zu sagen: "It's easy to make things hard, but hard to make them easy."
So, ich hoffe, ich konnte Euch ein wenig zum Nachdenken anregen. Lassen Sie es mich wissen, wie Sie den Arbeitsalltag erleben? Sind Ihnen die Punkte aus dem "Sabotage Handbuch" bekannt vorgekommen? Was für Veränderungsschritte braucht es gemäss Euch, um als Organisation in dieser sich rasch wandelnden Welt bestehen zu können?
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